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人力资源部门与业务部门的配合方法

电力专业人才网 发布时间: 2012-3-20 15:55:31 文章来源:市场部


  在日常工作中,往往是在业务部门在与员工沟通遇到进退两难的瓶颈时,才寻求HR的支持。而那时,员工与企业的矛盾已经激化,将企业置于被动的境地,加大了HR的工作难度,最终效果很难保证。在HR介入之后,业务部门的支持也十分有限,这时往往过于期待和依赖HR,当最终结果与业务部门的期待不能一致时,通常归咎于HR的处理方式并质疑其专业性。另外,更有甚者,在业务部门遭遇“员工”对处理的质疑时,将员工“一推了之”,这无疑在HR介入之前,就已经造成了员工的对立或仇视心理,为日后的沟通过程设置了无形的屏障。
  
简单探讨一下两类部门的配合方法:
  首先,要让业务部门认识到,在哪些问题上,需要得到HR的支持。
  这一点要想做到,需要HR部门对业务部门进行引导。实践中很多业务部门都将HR部门定位于支持和辅助部门,这种支持,通常被业务部门狭义地理解为提供服务或收拾残局。更值得一提得是,特别是遇到具体事件时,不知道哪些事情应该寻求HR部门的支持。业务部门自身,通常不能够很好地感觉到这一点。所以需要HR部门自已为业务部门进行一下梳理,最好的情形下,编辑一些操作手册,并且对业务部门的管理者进行一下适当地培训,厘清究竟哪些事宜业务部门应该寻求HR部门的支持。
  种种双方配合的问题根源无非是在彼此角色定位上出现偏差,简单地说,业务部门的管理是以“该部门”为核心,而HR的工作是全局性的,是整体的,为当前以及未来管理负责的。
  这一点的理清,有助于界定清楚HR部门与业务部门的工作界限,这有助于在不妥事件发生时,可以界定清楚责任方及需要提高的地方,这就可以很好地改变两个部门之间互相推诿责任的现状。
  其次,要让业务部门认识到,什么时间寻求HR部门的支持最好,哪些“珍贵”的信息与动态需要及时反馈给HR,为之后问题的解决与梳理提供完整的背景和依据。
  一件事情的解决,HR部门的界入时间点至为重要。比如辞退员工方面,在辞退面谈之前,HR的界入就比较好,这将对HR客观了解事件的过程大有帮助,而如果业务部门在没有HR部门支持的前提下进行了第一次面谈,成功尚好,若失败的话,无疑会加大HR部门后期的工作难度,甚至以企业的经济损失为代价。
  这个时间点的把握,实际上就是处理事情的分寸点。成熟的业务部门管理者,往往会在这一点上与HR部门配合甚好,而经验欠缺的业务部门管理者,则会在这方面,出现较大的过失。HR要想减轻自身的压力,就应当在与业务部门交流会上,演示真实的发生案例,总结最佳时间点给业务部门,以供他们理解和把握。
  再次,要让业务部门认识到,HR部门的支持是有前提条件的,业务部门对HR部门的支持是不可或缺的。
  毋庸置疑,HR部门对业务部门,的确具有支持的职能,但同时,HR的工作,也是无法完全独立进行的,HR对业务部门的支持,需要在业务部门的配合下得以实现。所以,HR部门在日常工作中,要注重于与业务部门的交流,当业务部门提出支持要求时,要明确HR部门界入的前提条件是什么,HR们需要得到业务部门提供哪些资料或者哪些事实,以作为HR们设计解决方案的基础。
  在这个环节上,业务部门所需要的是一个棘手事件的解决方案,并且要求能够落实下来;而HR部门所需要的,是这个方案的事实基础,而这个基础,无疑是业务部门需要提供的。
  如果每一次事件的处理都有前提条件的话,往往会引起业务部门的不满。因此,HR部门要善于总结,将日常事务进行归类,分析出来每一类事件的前提条件的共性,以培训的方式进行传达,养成业务部门与HR部门配合的良好习惯和心态。
  第四、HR部门的工作,要有一定的独立性
  很多时候,业务部门对HR部门提出的要求,不但要求结果,往往也附带地提出一些方式的要求。比如业务部门的管理者,大动肝火,要求马上无条件辞退一名员工。在这个时候,业务部门的要求,明显具备两个特征:一,要辞退的结果,二,要辞退的方式是迫切的。而且很明显,这个业务部门的管理者,目前很情绪化。职业的HR,在这个环节上,一方面要注重疏导业务部门管理者的情绪,另一方面也要理性地判断清楚,其实,第一点才是这位业务部门管理者想要的结果,而第二点只是一个附带的可以形而上追求的结果。所以,在这个环节上,HR大可不必将这位管理者的第二位的追求放在优先解决的层面上,专心专业做好第一个结果,从全局角度解决即可。
  这是HR工作的第一点独立性。
  于此同时,HR要理性审查辞退条件是否完善,是否合法,会不会给企业带来较大的法律风险。如果存在较大法律风险的情形,要提出合适的变更方案,达成辞退的结果。这一方面无疑考验了HR的专业能力,另一方面也反映出来,HR与业务部门进行合作时的独立姿态。如果这种独立性有充分的依据和技巧作为基础,会获得业务部门长时间的尊重与支持,对形成两部门业务配合点是大有裨益的。这是HR工作的第二点独立性。
  第五、良好的工作习惯与配合状态,需要不断地反思和总结
  一家企业,业务部门与HR部门,由于工作职能的不同,要想配合得当,往往需要时间来养成习惯。所以我个人建议,HR部门应该与业务部门,多进行工作交流与总结。作为HR,一定要了解业务部门的工作流程,要将自己的工作职能,融合到业务部门的工作流程中去,才能真正地匹配业务部门的需求。通过交流与总结,往往可以促进双方的共同成长与良好习惯的养成。
  第六、制度化管理与流程化管理是最终最佳的配合归宿
  在人力资源管理流程和制度的制度与执行方面,HR的确要承担比较大的责任,但在战略性的制度的制定过程中,业务部门的管理人员也要参与,才能确保HR管理符合企业需要并和企业战略相一致。从而,提高业务部门对HR管理和流程的认同感。在对员工的领导和管理方面,业务部门的管理者扮演者举足轻重的角色,而HR管理人员的角色是辅助性的,两者应该是互为支持的平衡关系。
  以上六个方面表明,HR是劳动争议与纠纷解决时的参与者,但是,业务部门的管理者更是对事件的形成与推进起着至关重要的作用。如果将每一次的事件结果都不与企业文化相结合并加以思考,而只是从法律角度计较是输是赢,那将会在公司内部形成一种负面的、对员工士气有消极影响的不利氛围,这样的代价又岂能小视?
  作为HR,除了应该努力提高自己的专业水平之外,应该认识到,并非所有HR都有法律专业的背景一样,业务部门的管理者,也无法被要求全部具备HR的专业知识与思维方式。这也是HR们独特的价值之所在。归根结底,企业内对HR的认同感需要经过长期的、坚持不懈地努力才能实现,无论制度、流程、管理模式如何变化,业务部门与HR势必应该站在同一理解层面上解决问题。

标签:HR 业务部门 配合方案





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